Лично мне встречались. Как минимум двое. Конечно, никто их без зарплаты совсем не оставит - отсюда и такие крамольные высказывания. Но данный факт имеет место и служит отличной иллюстрацией того известного мнения, что высокая зарплата еще не гарантирует высокой заинтересованности сотрудника в результатах своей работы и полной отдачи с его стороны.
По мере того, как уровень зарплат для одной должности в различных компаниях становится все более сопоставимым, человек выбирает себе работу в зависимости от совокупности других факторов, именуемых мотиваторами. И именно эти нефинансовые мотиваторы, с одной стороны, помогают компании удержать ценного сотрудника, а с другой, еще и иногда значительно сэкономить на зарплате, ведь, зная предпочтения сотрудника и движущие им силы, часто можно "выплачивать" ему часть зарплаты в виде поощрений, которые могут ничего не стоить компании, или, по крайней мере, стоить ей дешевле, чем та же часть зарплаты реальными деньгами со всеми налогами.

То есть, нефинансовые факторы мотивации могут выступать для сотрудника эквивалентом определенной части зарплаты. А потому для каждой компании важным становится найти оптимальное соотношение финансовых и нефинансовых мотиваторов для каждого сотрудника. Или, говоря более цинично, платить как можно меньше денег за счет предоставления сотруднику альтернативных, стоящих компании дешевле, выгод.

Главный вопрос в том, чтобы правильно определить, что же для этого конкретного человека важнее потери (не в смысле понижения, а в смысле не-повышения) части зарплаты? Для этого можно условно разделить людей на несколько типов, в зависимости от того, что является для них важным.

Первый тип ориентирован, прежде всего, на результат и власть.
Это доминантные люди и они выгодны компании тем, что мотивируются самим достижением результата. То есть чем, больше они достигают, тем более удовлетворенными они становятся. К тому же, это люди, стремящиеся брать на себя ответственность и принимать решения.

И здесь есть две опасности. Во-первых, опасность того, что после достижения определенного уровня (кумулятивного результата) интерес к дальнейшим достижениям может пропасть. Поэтому, если последующая работа уже не содержит определенного вызова и не ставит под сомнения заработанное признание, возможно определенное охлаждение и угасание интереса к работе вообще.

Во-вторых, для таких людей обычно сопровождающими и не менее важными мотиваторами являются власть и соответствующие полномочия. При этом важно, чтобы круг полномочий был четко очерченным, поскольку при случае они охотно возьмут на себя немного больше, чем им обычно позволено.

Учитывая вышесказанное, давайте таким людям как можно больше ответственности, не забывая о соответствующих полномочиях. Власть позволит им чувствовать себя уверенно.
Создайте им среду, в которой постоянно присутствует вызов. Цели должны быть реальными, но труднодостижимыми - для того, чтобы задачи не были слишком простыми и неинтересными. С другой стороны, если в компании много таких людей (например, если все продавцы обладают такими характеристиками), целесообразно создать соревновательную систему с постоянным сравнением результатов и выделением наилучших. Этим вы обеспечите и интерес людей к работе и, одновременно с этим, высокие рабочие показатели.

Говоря о мотиваторах, важно учитывать и основные факторы демотивации.
Несмотря на то, что верхняя граница полномочий должна быть четко обозначена, должна присутствовать значительная степень свободы действий. Для людей такого типа отсутствие простора для действий и узкие рамки приводят к разочарованию. Демотивируют также и отсутствие возможностей для дальнейшего развития и продвижения.
Второй тип людей условно можно назвать коммуникаторами.
Это открытые, дружелюбные люди, настроенные на интенсивный обмен информацией и личные отношения.
Естественно, прежде всего эти личности стремятся к популярности и общественному признанию. Они любят быть в центре внимания, в свете рампы.

Обеспечьте им высокий социальный статус, громкую надпись на визитной карточке, возможность выделиться на фоне коллег. Работа должна требовать общения с людьми и нахождения в центре событий.
При этом важно, чтобы со стороны руководства были налажены хорошие личные взаимоотношения. Босс должен быть не только боссом, но и по возможности другом.
Интересуйтесь хотя бы время от времени их личной жизнью и переживаниями. Пять минут в день, затраченные на короткий разговор о личном, окупятся десятикратным усердием и рвением.
Не забывайте, что для коммуникаторов зарплата - фактор очень важный, как показатель социального статуса, так и как средство для обеспечения высокого уровня жизни и материальных благ.
Не заставляйте их дисциплинировать окружающих и принимать непопулярные решения - они слишком любят быть популярными. Если для первого типа важным является признание достигнутого результата, то для второго - признание личности как таковой. Любите и хвалите такого человека, ведь главный его страх - это боязнь быть непризнанным и отвергнутым.
Еще один тип людей характеризуется, прежде всего, ярко выраженным стремлением к стабильности. Стабильность для них важна как в работе, так и в личной жизни. Если вы стремитесь избавиться от такого человека, почаще посылайте его в незапланированные командировки, не говорите о перспективах и каждый день удивляйте неожиданными изменениями и внезапными переменами.

Но не забывайте о том, что такие люди обычно стабилизируют обстановку внутри компании и если вы хорошо подготовите их к грядущим изменениям и убедите в их необходимости и полезности, то именно они выступят агентами изменений, упорно и последовательно применяя их в своей ежедневной работе и заставляя окружающих следовать их примеру. К тому же именно они, не любящие непоследовательности и поспешности, всегда доводят до конца начатые ими самими, а заодно и более непоседливыми коллегами и начальниками, дела. Они усидчивы и способны справляться с большим объемом рутинной монотонной работы, не обязательно невысокого уровня.
Поэтому если для вас важно удержать такого человека в компании, прежде всего дайте ему работать в своем темпе и не прерывайте его на середине выполнения задания, чтобы срочно поручить новое.
Заключите с ним долгосрочный контракт, чтобы он был уверен в том, что компания в нем заинтересована - ведь он сам чрезвычайно предан ей.

Эти люди достаточно мнительны и постоянно нуждаются в подтверждении того, что они все делают правильно и руководство ими довольно. Но не хвалите их ни за что - чувство справедливости у них развито очень сильно и искренность и доверие ценятся высоко.

Противоположность им - люди гибкие и мобильные, подвижные во времени и в пространстве. Они не любят подолгу сидеть на одном месте, могут параллельно вести несколько проектов и быстро переключаются с одного задания на другое. Для таких людей рутина подобна смерти, а сидеть на одном месте все равно, что не дышать.
Направьте их усилия на выдачу идей и на старт новых проектов. Правда, со временем интерес их к начатому угаснет, и тут важно вовремя передать бразды в руки хорошему доводчику.
Правильно мотивировать перфекциониста - несложно, если помнить о том, что основная движущая им сила - стремление делать все по правилам, без ошибок, и таким образом предупреждать возникновение конфликтов.
Главный фокус в том, что такой человек полагает, что все окружающие такие же точные и аккуратные, как и он сам, но только не хотят так работать или не делают этого назло ему. Исключительно важно здесь, чтобы руководитель сам хорошо разбирался в специфике предмета, был авторитетным специалистом и мог общаться на основании фактов, но не эмоций.
Прежде всего, мотивировать перфекциониста поможет наличие правил, четко расписанных должностных обязанностей и рабочих методик. Упор должен делаться не на то, что должно быть сделано, а на то, как.
Четко покажите ему, где начинается и где заканчивается сфера его ответственности, иначе он будет избегать и откладывать до бесконечности принятие решений.
Поскольку такие люди обидчивы и ранимы, всегда дайте им высказаться до конца и привести все аргументы в свое оправдание, и лишь затем спокойно и детально поясните причину вашего недовольства, подкрепив свои слова фактами.
Старайтесь не требовать от них цифр "приблизительно" и "в общих чертах". Они не любят выпускать из своих рук несовершенный результат - будь то какой-либо показатель или отчет.
Конечно, данная типология весьма условна, как и вообще любое обобщение в применении к человеческому характеру. Но для подавляющего большинства людей хотя бы один из вышеперечисленных мотиваторов является той самой "волшебной кнопкой", нажав на которую, вы сможете, с одной стороны, добиться желаемого результата, а с другой все-таки обеспечить сотруднику чувство удовлетворенности рабочей обстановкой, а значит, в выигрыше останутся обе стороны.

Информация взята из журнала "Отдел кадров" с разрешения редакции.