Каждый из нас хоть раз давал кому-то совет. Люди, работающие в одном коллективе, часто обращаются за помощью к коллегам. Домохозяйки советуют друг другу, как лучше приготовить то или иное блюдо. Так что все мы в какой-то мере занимаемся тем, что по-научному называется консалтингом. Но не многие сделали это своей профессией. Как же становятся профессиональными консультантами?

Прежде всего, определим, что консультант — это специалист в какой-либо сфере деятельности, основная задача которого — помощь клиенту в решении его проблем. “M.I.P. Украина” (дочернее предприятие австрийской фирмы) и Украинский центр постприватизационной поддержки предприятий (UCPPS), а также Robertson & Blums Corporation занимаются управленческим консалтингом. “M.I.P. Украина” специализируется на вопросах управления персоналом и управления качеством и охраной окружающей среды. UCPPS — на стратегическом консультировании предприятий, управлении бизнес-процессами, а также проводит тренинги для высшего руководства компаний. Robertson & Blums Corporation занимается консультированием по вопросам внедрения программных продуктов для управления крупным и средним бизнесом.

Оксана Щегельская, руководитель проектов UC PPS
— В консалтинг идут люди из разных сфер деятельности, иногда сразу после институтов. Но поражает то, что среди студентов профессия консультанта имеет очень большую популярность. Это парадоксально, так как невозможно сидеть за партой и считать, что, только выйдя из-за нее, ты сразу сможешь давать советы.
Валерия Кирпичникова в “M.I.P. Украина” пришла еще студенткой, но считает, что логичнее было бы, чтобы консалтингом занимались люди, которые раньше работали в бизнесе и умеют им управлять.

Компании M.I.P. на рынке с 1993 г. и все это время была достаточно стабильна, потому что много внимания уделяет внутренней атмосфере и мотивации сотрудников. “Мы почти не сталкиваемся с утечкой кадров, — рассказывает Валерия Кирпичникова, — а потому редко занимаемся их набором. У компании есть внутренние ресурсы, но если и возникает такая необходимость, прежде всего, оцениваем опыт человека. Кроме того, у нас есть программа, позволяющая с самого начала определить его поведенческие черты”.

Программа представляет собой тест на самооценку, который помогает проанализировать характер человека и то, как он будет чувствовать и вести себя в команде. Такая система используется не только при приеме на работу, но и внутри компании, т. е. помогает проследить, как меняются начальные характеристики в процессе работы.

В UCPPS существует текучесть кадров. Оксана Щегельская говорит, что в консалтинге это встречается часто. Если человеку сделали более выгодное предложение или он просто заинтересовался чем-то другим, он уходит. “Мы обычно сотрудничаем с теми, кого мы знаем, чью работу уже видели. — продолжает Оксана. Кроме того, у нас часто проходят практику студенты, которых мы стараемся подключить к проектам. Кое-кто из них потом остается у нас”.

Максим Козырев, координатор по вопросам кадров Robertson & Blums
— В Robertson & Blums обычно приходят люди с опытом работы в сферах информационных технологий и/или экономики, но иногда принимают тех, кто только закончил институт. Это зависит от того, на какую должность мы ищем работника. Если нужен специалист, которому впоследствии надо будет управлять другими, мы, конечно, ищем профессионала. А когда надо найти младшего консультанта, с удовольствием берем ребят после института. Главное, чтобы человек действительно хотел работать и учиться чему-то новому.

Были случаи, когда компания приглашала на работу специалистов из других фирм, но сейчас от этой практики отказались. Теперь, если человек приходит в Robertson & Blums, то подразумевается, что он будет работать там постоянно.”Мы не работаем с кадровыми агенствами, а практикуем самостоятельный поиск”, — говорит Максим.

Процесс поиска занимает несколько этапов: сначала определяют, кто нужен, и помещают в Интернете объявление, где указано название позиции и требования к ней. Людей, чьи резюме заинтересовали кадровый отдел, приглашают на первое ознакомительное собеседование, сообщают информацию о компании. Если человек действительно привлекателен для фирмы, то ему назначают вторую встречу, на которой менеджер отдела получает более детальную информацию об уровне знаний этого человека и о его личных качествах. После этого принимается окончательное решение.

Многие действия консультанта зависят от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Чтобы стать хорошим консультантом, мало одного опыта, важно уметь вызвать расположение, чтобы люди чувствовали себя свободно и могли дать о себе достаточно конфиденциальную информацию. Хороший консультант всегда относится к своему клиенту с искренним интересом, не позволяет возникать недоразумениям. Такой принцип помогает построить открытые, честные отношения между ними и способствует свободному обмену информацией. “Но мы стремимся, чтобы при этом консультант не попадал в зависимость от кого-либо, — говорит Максим Козырев. — Он должен вникать во все происходящее на предприятии, но при этом смотреть на все со стороны”.

Клиент должен всегда видеть реальные результаты работы консультанта, только тогда он вновь обратится к нему за помощью. Хороший специалист стремится достичь идеального результата, но он не зацикливается на этом, и если возникают какие-то проблемы, способен проанализировать ситуацию на нескольких уровнях и найти другое решение проблемы. Не менее важно при продаже услуг умение общаться с людьми. “При составлении команды под определенный проект, — объясняет Оксана Щегельская, — я руководствуюсь, во-первых, потребностями клиента, во-вторых, требованиями к тем специальностям, которые будут нужны для успешного решения проблемы, и, самое главное, обращаю внимание на умение общаться с клиентом. Консультант обязан обладать широким кругозором, этого требует постоянное общение с лидерами, с людьми, которые для принятия решения используют колоссальное количество фактов, связанных не только с бизнесом, но и с жизнью вообще’’.
Таким образом, консультант должен все время стремиться к новым знаниям, чтобы быть одним из лучших. В UCPPS специально собрана методологическая литература, а также специализированные периодические издания. Кроме того, существует система “перекрестных тренингов”, во время которых сотрудники делают доклады либо по какой-то конкретной работе, либо общетеоретические. Затем команда их обсуждает.

Валерия Кирпичникова, директор “M.I.P. Украина”
— В “M.I.P. Украина” ситуация несколько иная. Нам в этом плане, наверное, легче, чем другим, поскольку нашим учредителем является австрийская компания, у которой есть большой международный опыт работы. Я всегда могу обратиться к ним за советом, спросить, как это делается там, или попросить книгу по интересующему меня вопросу. Иногда наши сотрудники проходят профессиональные тренинги в Австрии”.

Человеку, который приходит в Robertson & Blums Corporation, сразу предоставляют широкие возможности для самообразования. Сначала он проходит базовый тренинг по своему направлению под руководством более опытного консультанта. Когда он усваивает начальную информацию, его привлекают к проекту, где он работает младшим консультантом, а его основная задача — учиться, наблюдая за своими коллегами и изучая документацию. Любой сотрудник имеет возможность в случае необходимости посещать тренинги для клиентов. Помимо этого в Robertson & Blums составили программу профессиональной сертификации на основе западных программ. Ее проходят те, кто уже имеет определенный стаж работы. Эта сертификация подтверждает уровень профессионализма сотрудника и имеет значение при распределении ролей в проекте. “Мы предоставляем и дополнительные возможности для обучения, — рассказывает Максим Козырев. — Оплачиваем частично или полностью учебные программы. Например, сейчас некоторые наши сотрудники осваивают курсы международной сертификации бухгалтеров. Тем, кто учится в институтах, мы всегда стараемся предоставить время для сдачи сессий и защиты дипломов”.

Игорь Рогошевский, президент УАМК
— Конечно, наилучший результат достигается при работе в команде, но команда состоит из отдельных людей, каждый из которых — яркая индивидуальность и вносит что-то свое. Именно поэтому мы принимаем в нашу ассоциацию не компании целиком, а отдельных специалистов.

Довольно часто в практике любой консалтинговой компании бывают случаи, когда ее специалисты не могут сами решить какой-либо вопрос, тогда приходится обращаться за помощью к другим. “Если у предприятия существует какая-то проблема, то очень часто ее надо решать комплексно, — считает Валерия Кирпичникова. — Мы не специалисты абсолютно во всех областях, поэтому пытаемся строить сообщество консультантов, где могли бы делиться опытом, с одной стороны, а с другой — привлекать их специалистов для участия в разных проектах. Что-то умеет делать один, что-то — другой, но мы уже знаем возможности всех и можем их рекомендовать. Это мы стараемся делать в рамках Ассоциации менеджмент-консультантов”.

Информация взята из журнала "Офис" с разрешения редакции.
Материал подготовила Анна Котлярова.