Грегори Еджейчак, глава Миссии Мирового банка в Украине
Если еще несколько лет назад большинство предприятий предпочитали внедрять у себя бухгалтерские системы, а о системах управления предприятием и слышать не хотели, то сейчас картина радикально изменилась — наблюдается повальный интерес к системам управления. Нельзя сказать, что все кинулись их внедрять, но “глаз положили” на них многие. Итак, большинство предприятий вроде бы готовы к нововведениям, спрос повысился, а что же с предложениями? Сформировался ли рынок систем управления в Украине? Какие системы выбирают предприятия? Имеется ли у них достаточная информация о существующем рынке этих систем? Понимают ли они, что именно им нужно, или “берут” первую попавшуюся систему (желательно подешевле)? С какими трудностями сталкиваются на предприятиях те, кто эти системы там внедряет? Как видите, — уйма вопросов. Ответы на большинство из них мы получили у участников выставки EnterEX 2001.

При внедрении системы управления на предприятии многое зависит от того, насколько руководитель знает и понимает проблемы внедрения, насколько он “входит” в процесс. Если менеджер контролирует процессы, связанные с внедрением, — успех обеспечен. Предприятия, на которых есть системы управления, зависят от их надежного функционирования 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Поэтому руководитель должен быть стороной заинтересованной и не только не отстраняться от всех проблем, связанных с внедрением системы на его предприятии, но и всячески помогать разработчикам решать их. В действительности же, констатирует большинство опрошенных представителей фирм, внедряющих эти программные продукты, к сожалению, так происходит далеко не всегда. Очень часто руководящее звено не уделяет внимания решению вопросов, которые возникают уже на начальной стадии — при разработке проекта, предоставляя разработчику самому “барахтаться” во всем этом ворохе. Происходит это либо вследствие непонимания руководством всей проблемы в целом, либо нежелания что-либо менять на своем предприятии. Естественно, вся вина за погрешности внедрения и недостатки, которые можно и нужно было решить уже в самом начале, взваливается на плечи разработчиков. Хотя эта неудача, в общем-то, самих руководителей.

У большинства предприятий нет стратегии развития, нет видения будущего. Не все они делают достаточно глубокий анализ рынка.

Сергей Сичкарь, менеджер компании Pricewaterhouse Coopers
— Если предприятие бывшее государственное, — считает менеджер компании PricewaterhouseCoopers Сергей Сичкарь, — то там люди не всегда понимают, чего, собственно, от них хотят, зачем нужна такая система. Соответственно они не очень-то рады, что она начнет внедряться, — для них это фактически лишняя работа. На коммерческих предприятиях процесс происходит значительно проще — там понимают и поэтому уделяют достаточно времени вопросам, связанным с внедрением, учат своих людей. Очень часто внедрение системы требует изменения бизнес-процессов предприятия. В принципе, можно сказать, что система не нужна — нужно изменить процессы так, чтобы они стали эффективными, а вот это можно сделать с помощью системы. Менять процессы — значит, перетасовывать людей, кого-то сокращать или переводить в другое место. Это болезненно. Но без этого эффективную работу предприятия построить нельзя.

Виталий Богданов, вице-президент банка “Надра”

Office: Почему банк “Надра” решил выступить спонсором, поддержать конференцию по управленческим технологиям, которая проходит в рамках выставки EnterEX-2001?

В.Б.: Наш банк придает большое значение процессу управления предприятием, начиная с постоянного совершенствования своей собственной системы управления, привлекая к этим вопросам и внешних консультантов. Думаю, что во многом благодаря такому подходу банк “Надра” устойчиво входит в десятку лучших банков страны, пройдя за семь лет путь от небольшого “угольного” банка до уровня лидеров рынка. Динамичное изменение ситуации в окружающем мире, рыночной конъюнктуры, в том числе и в банковском бизнесе, заставляют нас быть мобильными, иметь возможность быстрого реагирования. Сегодня это невозможно без хорошо отлаженной системы управления, которая, в свою очередь, использует в качестве инструментария информационные технологии. То же самое относится и к нашим клиентам: мы заинтересованы в хорошей управляемости их бизнеса, так как это, кроме того, что укрепляет их позиции, облегчает нам возможность удовлетворять их запросы как можно быстрее и с наименьшими потерями. Один из принципов управления банка заключается в том, что мы можем развиваться только вместе с нашими клиентами. Наш банк продвигает на рынке ряд услуг, новых для Украины, эффективное использование которых возможно только с развитием у клиента правильно поставленного менеджмента и поддержкой его решениями в области информационных технологий. Кроме того, хорошая подготовка менеджеров у клиента снижает наши риски, поскольку работа с крупными проектами при неграмотных менеджерах очень опасна. С этой точки зрения мы считаем очень важными мероприятия, направленные на формирование эффективного управления, и конференция, организованная УАМК и журналом “ОФИС”, решает именно эти задачи.

Office: Каких успехов вы достигли в развитии своей собственной системы управления?

В.Б.: Благодаря поддержке информационной системы мы научились быстро и без всяких видимых затруднений для клиентов меняться, реагируя на запросы рынка. Связано это с фактором роста (банк быстро развивается), а также с появлением новых направлений работы, изменением приоритетов в работе с клиентами. Кроме того, мы приобрели неоценимый опыт проведения слияний с другими банками, а эти работы также требуют информационной поддержки — начиная от объединения клиентских баз, перехода на единую систему обработки заказов и заканчивая персоналом — введение новых людей в новую для них корпоративную среду, обеспечение их эффективной работы. Сегодня для нас такой процесс — уже отработанная технология.

В связи с тем, что системы меняют на предприятиях мировоззрение, технологию работы, персонал на предприятиях не очень хочет работать с ними. Зачем взваливать на себя лишнюю работу, тем более что совершенно непонятно, чем для них все это кончится. Возможно, их сократят. И тут многое зависит от руководителя, от того, насколько он понимает, что внедрение не влечет за собой высвобождения работников, и осознает важность подготовки, вернее, переподготовки персонала.

Антон Павленко, заместитель начальника отдела сопровождения компании А4 По мнению Антона Павленко, заместителя начальника отдела сопровождения компании А4: “Трудности делятся на субъективные и объективные. Мы очень часто встречаемся с кадровой проблемой, недостаточным уровнем подготовки кадров, их нежеланием принимать новое. Кроме того, очень затрудняет нам работу сама постановка задачи. Вернее, ее изначально неправильная постановка. Это субъективные трудности.
Ну а если говорить об объективных — это наши сегодняшние экономические реалии, которые существенно усложняют возможности предприятий.

Владимир Лунин, директор фирмы “Ксиком”
Кроме того, при внедрении систем существует целый букет проблем. Как считает директор фирмы “Ксиком” Владимир Лунин: “Должна быть готовность руководства (мы внедряем систему, прежде всего, для руководителя), он должен четко представлять, что хочет в итоге получить. Поэтому на начальном этапе определяем конкретные цели и задачи. Внедрять нечто абстрактное невозможно. После этого должна быть создана команда на предприятии, которой даются определенные полномочия решать проблемы, возникающие при столкновении интересов различных структурных подразделений, отдельных людей. Им не нравится, что система делает прозрачной их деятельность. Ряд проблем связан с неравномерностью компьютерной грамотности в компании”.

По мнению регионального менеджера компании Sun Microsystems Валерия Шляхова, системы управления являются одним из сегментов критичных приложений. И он считает отрадным тот факт, что количество компаний, жизнедеятельность которых начинает зависеть от надежной работы информационной системы, увеличивается. И хотя говорить о насыщенности рынка еще рано, с точки зрения перспектив его дальнейшего роста все выглядит неплохо. Одной из трудностей, с которыми сталкивались компании, внедряющие эти системы, было недопонимание менеджерами предприятия необходимости внедрения такой системы, структурных изменений внутри предприятия, возможно, даже реорганизации. К сожалению, часто менеджмент предприятия не совсем к этому готов. Миф о том, что систему управления можно купить, заплатить за нее деньги и на следующий день она заработает, является, действительно, мифом. Помимо денег туда нужно вложить еще больше труда и сил.

Развитие рынка зависит не столько от технического персонала, сколько от менеджмента предприятий. Менеджеры предприятий должны понимать, для чего это нужно, как внедренная система повлияет на эффективность работы предприятия. В последние два года рынок испытывает подъем, поскольку в сознании этого звена произошел перелом. Многие руководители предприятий, а особенно те, на которых есть хозяин, стали задумываться над тем, как сделать так, чтобы предприятие заработало эффективнее, и внедрять соответственно системы управления.

Чрезвычайно низкий уровень производительности труда на отечественных предприятиях (в среднем 19 % от уровня американских компаний) выявили исследования, проведенные известной консалтинговой фирмой MсKinsey and Company в 1999 году. Причем применение эффективных методов управления, даже при незначительных вложениях в модернизацию производства, могли бы поднять производительность труда в три с лишним раза (!) — до 65 % от уровня американских компаний. Это значит, что лишь 35 % разрыва в производительности приходится на технику. Главный же ресурс развития предприятий (46 % разрыва в производительности) скрыт в уровне менеджмента.

Многие опрошенные представители фирм считают, что рынок все еще находится в стадии формирования. Несмотря на то что лидеры рынка определились, со стороны потребителя существует некая неуверенность в том, что же лучше, что предпочесть? Это хорошо видно на проводящихся тендерах, когда клиент решает, какой продукт, собственно, ему приобрести: совсем маленькую и недорогую систему или большую, даже огромную — класса SAP. Со стороны разработчиков, считают опрошенные специалисты, рынок более подготовлен.

Артур Федоренко, руководитель управления корпоративных проектов корпорации “ПАРУС”,
считает: “Разработчик сегодня может дать больше, чем потребитель может адекватно воспринять. Кроме того, потребителя “тянет” в очень узкие места — автоматизировать что-то особенное, затрачивая при этом минимум средств. Любой разработчик, производя что-то новое, должен восполнить свои затраты путем реализации этого продукта. Заказное ПО стоит очень дорого, поэтому можно сказать, что рынок еще не установился. С западными разработчиками потребитель уже вроде бы определился: это красиво, модно и на Западе, может быть, и работает, но на украинском рынке существует масса нюансов, не учтенных в этих программах. Да и стоимость у этих программ неадекватна возможностям наших предприятий”.
Если же говорить об эффективности внедряемых систем и о том, как ее подсчитать, то тут мнения опрошенных сходятся в одном — критерий оценки эффективности вывести очень сложно. Даже при удачном внедрении системы управления предприятием эта оценка весьма субъективна: всегда найдутся люди, которым по тем или иным причинам система не понравится. Часто заказчик хочет получить больше, чем затратить, а разработчик не хочет работать “даром”. Да и вообще, может ли эта оценка быть объективной — разработчик видит проблему со своей стороны, потребитель — со своей.

Олег Щербатенко, генеральный директор компании IT
Несмотря на то что начальник департамента инвестиций ОАО “Завод “Ленинская Кузница” В.Н. Хроленко подсчитал, что реальный экономический эффект от внедрения у них системы “IT -предприятие” составил уже в первые два месяца работы около полумиллиона гривен, сам генеральный директор компании IT Олег Щербатенко считает, что оценить эффективность от внедрения системы в процентах не так просто, поскольку она состоит в повышении управляемости самого предприятия. По мнению Анатолия Спесивцева (“Спецавтоматика”), оценку эффективности может, скорее, дать разработчик. И в первую очередь, по затратам — чем больше затрат (человеческих ресурсов), тем хуже была выполнена работа.
Директор фирмы “Ксиком” Владимир Лунин считает, что эффективность внедрения оценивается достижением поставленных целей и задач. Эти задачи могут быть разные. На самом нижнем этапе (автоматизации рутинной деятельности) бизнес-процессы связаны с выполнением множества рутинных операций. Если их автоматизировать, то труд будет более производительным, в нем занято меньшее количество людей, зато увеличивается количество работников, принимающих решения, т.е. труд становится более интеллектуальным, благодаря чему повышаются производительность и конкурентоспособность предприятия.
Завершим эту часть статьи очень оптимистичными (в отношении рынка систем управления) словами Олега Щербатенко: “Мы видим, что и в регионах спрос на них поднимается. А дальше, как мне кажется, он будет еще больше”. Эффективное управление: фас и профиль
В ходе выставки EnterEX 2001 журналом "ОФИС" было проведено небольшое исследование — опрос посетителей на предмет востребованности управленческих технологий в их организациях (объем выборки 275 респондентов).

Следует отметить, что профиль участников опроса, проводившегося среди слушателей конференции и посетителей стенда журнала, несколько отличается от общевыставочного. Выше доля представителей промышленности (21,6 % вместо 13,7 % общевыставочных), ниже доля сугубо ИТ-посетителей (17,9 % вместо 21,3 %), выше доля представителей торговли (13 % вместо 8,8 %). При этом полученный профиль посетителя стенда хорошо коррелирует с профилем читателя журнала (по результатам читательских анкет). Исходя из этого у нас есть основания предполагать, что полученные результаты отражают в значительной степени состояние дел в среде, описываемой как "аудитория журнала "ОФИС".
Как видим, по численности организации, да и по ее обороту доля крупного бизнеса составляет 10-15 %. Так и в жизни, на то он и большой, чтобы его было немного.

Один из вопросов исследования касался оценки степени влияния эффективности менеджмента на результаты бизнеса в целом. Согласно результатам, представленным на рис. 4, свыше 70 % респондентов считают, что вклад менеджмента в успех бизнеса превышает 50 %. Многие участники опроса (43 %) полагают, что его доля еще выше — 60-80 %. Таким образом, получаем косвенный ответ на вопрос о востребованности управленческих технологий.
Если мы понимаем, что правильный менеджмент — залог успеха, то как у нас обстоят дела с основой менеджмента — описанием бизнес-процессов? Половина ответивших располагает должностными инструкциями, а у 42 % реализован электронный документооборот. Как таковые, бизнес-процессы не описаны практически ни у кого.
Системы управления качеством внедряют 13 % участников опроса и еще 43 % планируют это делать в ближайшее время. В то же время 44 % в ближайшие 1-2 года не собираются заниматься этой проблемой. Полученный результат также говорит о высокой востребованности управленческих решений и постановке регулярного менеджмента.
Зато ответ на следующий вопрос, заданный нами в ходе исследования, поверг в изумление: 95 % респондентов считают, что руководитель нуждается в специальном образовании. Детали не так важны (экономическое — 68 %, юридическое — 49 %, общеуправленческое — 59 %; допускался множественный выбор).
С другой стороны, можно предположить, что в ситуации стабилизации рынка вопросы предприимчивости руководителя отходят на второй план (по сравнению с периодом первоначального накопления капитала), а большее внимание уделяется собственно регулярному менеджменту. Даже если это так, не очень понятно, на что тогда юрконсультанты и финансовые директора — может быть, как раз для того, чтобы избавить руководителя от необходимости в деталях разбираться в этих областях и получать специальное образование?

Игорь Квилинский, директор по продажам компании “Informix Украина”
По результатам анкетирования, проведенного журналом “ОФИС” на выставке EnterEX 2001, можно сделать некоторые выводы об эффективности внедрения СУП в Украине. Так как на рынке Украины превалируют мелкие компании с числом работающих до 30 человек и оборотом до 0,5 млн долларов, наиболее удовлетворен спрос на бухгалтерские системы, поскольку такова основная потребность малого предприятия. При этом хотелось бы отметить, что даже наличие хорошей бухгалтерской системы уже дает эффект в управлении — система отражает, как правило, не только финансовые, но и связанные с ними материальные потоки, хотя и не является средством управления ими.

Безусловно, важно наличие у большинства предприятий технических специалистов, понимающих необходимость вкладывания денег в инфраструктуру. Существует также вполне платежеспособный спрос на системы управления предприятием различного уровня (малые, средние, крупные).

Полномасштабные решения по управлению предприятием в ближайшее время полностью внедряться не будут — сначала необходимо через внедрение различных технологий понять, что мы имеем, а потом строить модель управления либо изменять предприятие до вида, пригодного к управлению.

Тем не менее процесс будет развиваться, однако темпы будут зависеть от темпов экономического развития.

Слухи об экономическом кризисе, как мы и писали в предыдущем номере, несколько преувеличены. Во всяком случае, только 12 % наших респондентов отметили сокращение оборота компании в минувшем году (рис. 5). Полученные в опросе данные свидетельствуют о реальном экономическом росте: у одной трети — на 10-15 % оборота, у другой — на 20-40 %.

Хуже обстоят дела с внедрением систем управления предприятием. Таковые отмечены только у 13 % участников опроса, да и среди тех превалирует система "1: С". В то же время отдельные контуры управления внедрены у 67 % компаний. Структура внедренных отдельных контуров управления представлена на рис. 6. Если говорить о планах в этой области, то 47 % опрошенных компаний занимаются выбором подходящей системы управления, 33 % еще не созрели, а 20 % точно не собираются внедрять в ближайшие 1-2 года.
Использование участниками опроса современных информационных технологий представлено на рис. 7. Как видим, электронная почта завоевала место у 79 % опрошенных. Собственный сайт имеют 36 % компаний, но пользование Сетью происходит по коммутируемым линиям у 60 % компаний. Web-поддержка бизнеса существует только у 9 % компаний (поддержка дилеров, пользователей, системы электронного заказа и т.п.). Возвращаясь к почте: культура пользования последней находится на уровне раннего неолита. Представленные данные не должны вводить в заблуждение. Мы решили разослать результаты анкетирования всем участникам опроса, оставившим свой корпоративный адрес. И что же? Если у предприятия есть общий почтовый адрес и почта на него поступает секретарю — это уже достижение. Чаще — отдел автоматизации, который не считает нужным передавать сообщение указанному адресату. А даже если и передает, то тот не берет на себя труд, согласно этикету, на него ответить. Периодичность чтения почты тоже крайне низкая. Такое впечатление, что в конце каждого письма нужно заглавными буквами писать: "НА ПИСЬМА ПРИНЯТО ОТВЕЧАТЬ!!!" Если письмо получено.

Больше чем у половины компаний — участников опроса — есть отдельное подразделение, отвечающее за внедрение информационных технологий. В то же время 22 % компаний испытывают трудности с кадрами, а 24 % пользуются услугами внешних организаций.

Зачем предприятиям системы управления? На рис. 8 представлено распределение ответов. Как видим, доминирует мнение (59 %) о том, что в первую очередь — для повышения оперативности и прозрачности управления. Следом — оптимизация финансовых потоков (39 %) и сокращение ошибок и сроков при выполнении заказов (37 %). В возможность сокращения запасов верят лишь 12 % опрошенных, а в сокращение издержек — 18 %.

Дмитрий Пильтяй, генеральный менеджер компании “Квазар-Микро Solution”

Результаты анкетирования, проведенного журналом “ОФИС”, отражают тенденции, которые складываются на рынке Украины, когда по мере формирования рынка все более востребованными становятся автоматизированные системы ведения управленческой и финансовой деятельности компании. Так как наша компания занимается внедрением систем управления предприятием (ERP-систем), мы непосредственно наблюдаем повышение интереса к подобным системам.

Во внедрении автоматизированных систем управления предприятием заинтересован, в первую очередь, непосредственно руководитель, владелец компании, для которого возможность получать достоверные, оперативные данные о ситуации на его предприятии является первоочередным фактором принятия управленческих решений.
До недавнего времени автоматизировались в основном бухгалтерские и складские службы, в настоящий момент акцент смещается в сторону комплексной автоматизации предприятия.

Необходимо также отметить, что в первую очередь в комплексной автоматизации заинтересованы крупные промышленные предприятия со сложной организационной структурой.

МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ: беседа в кулуарах

Пал Гергелли, владелец консалтинговой компании M.I.P.
— Мы не любим типовых решений, — говорит владелец консалтинговой компании M.I.P. Пал Гергелли. — Для этого существуют большие компании, и они предлагают клиентам “коробочные”, шаблонные решения. При этом такой “набор”, как правило, стоит достаточно дорого — клиент платит за имя.

Мы исповедуем другой подход. Сначала пытаемся разобраться в проблеме, которая существует у клиента, а потом предлагаем индивидуальный способ решения применительно к условиям его бизнеса. При этом не говорим, что мы лучшие специалисты, чем другие, но проявляем готовность работать вместе с клиентом. Не все большие компании могут позволить себе такой подход, своеобразную “кастомизацию” своих услуг.

Петр Шарафетдинов, независимый консультант
— Каждый практикующий консультант, — добавляет независимый консультант, Петр Шарафетдинов, — всегда располагает набором средств, и в этом смысле его предложения — типовые. Но искусство консультанта заключается в том, чтобы выбрать наилучшим образом подходящие для эффективного решения проблемы заказчика.

Игорь Рогошевский, президент Украинской ассоциации менеджмент-консультантов
— Работа менеджмент-консультанта во многом похожа на журналистскую — “разговорить” собеседника, чтобы выявить истинные причины его проблем, — говорит Игорь Рогошевский, президент Украинской ассоциации менеджмент-консультантов. — Конкретное решение предложит эксперт по предметной области, а консультант должен на основе своих бесед с представителями заказчика поставить задачу эксперту.

По мнению Пала Гергелли, ситуация с консалтингом в Украине все еще отличается от близких ему Австрии, Германии и отчасти Венгрии.

Люди в Украине уже начали понимать, что консультация — это хорошая и полезная вещь, но еще не хотят платить за эту работу. Во многом это связано с общей экономической ситуацией в стране.

— Не могут — это 10 %, а не хотят — 90 %, — уточняет Петр Шарафетдинов. — Это проблема менталитета.

Традиционно отставая от Запада в области менеджмента, в том числе в области использования информационных технологий в бизнесе, отечественные компании имеют уникальный шанс догнать своих западных коллег за счет внедрения ERP-систем. Поддерживая процессы управления практически всеми ресурсами предприятия, ERP-система дает руководителю возможность управлять бизнесом как единым целым, а не совокупностью отдельных процессов и подразделений. Но помимо объединительной функции ERP-система позволяет руководителям предприятий понять тенденции оперативного управления, выделить узкие места.
Во всем мире ERP-системы перестали быть привилегией гигантов мирового бизнеса, их используют и средние компании с оборотом от 20 млн долларов. Аналогичная тенденция скоро будет наблюдаться и в Украине, тем более что к классу ERP-систем относится масса относительно недорогих программных продуктов. Типовой проект по внедрению такой системы для средней компании стоит от 50 до 250 тысяч долларов.

По данным экспертов Pricewaterhouse Coopers, отечественные предприятия тратят на ИТ в среднем не более 2 % дохода, а западные предприятия — 5 %. И все же сейчас отечественные предприятия выделяют на внедрение ИТ существенно больше средств, чем три года назад.

Проблема внедрения ИТ в Украине заключается в том, что не всегда удается обеспечить соответствие между бизнес-структурой предприятия и его информационной структурой. Иными словами, у нас информационная система не следует за логикой бизнеса, а существует сама по себе или даже претендует на то, чтобы изменить эту логику. В этом случае внедрение даже самой совершенной информационной системы с точки зрения совершенствования управления бизнесом терпит крах. www.pwcglobal.com

Как утверждает Игорь Рогошевский, и собеседники с ним согласны, работа с консультантом всегда строится на доверии. Например, за услугами консультантов обратилась не очень богатая компания. В той ситуации руководство, действительно, испытывало потребность в реорганизации и пошло на то, чтобы продать личный автотранспорт и расплатиться по выполненным работам. Примечательно, что результаты диагностики, проводимой консультантами, не всегда положительны. В том случае было именно так — они рассчитались за отрицательный результат.

— Очень важно в самом начале работы с консультантами выработать систему оценки, определить критерии эффективности их труда, тогда будет понятно, на что потрачены деньги заказчика и отработаны ли они консультантом, — считает Пал Гергелли. — Готов ли консультант нести ответственность за результат? Настолько, насколько заказчик готов следовать выработанным рекомендациям. Но общий принцип консалтинга все равно заключается в том, что ответственность несет заказчик. В конце концов, это его ответственность — выбор квалифицированного консультанта. Кроме того, могут существовать комбинированные схемы оплаты, когда первоначально оплачивается аванс, а по результатам работы принимается решение о расчете. В этом случае тем более важно правильно определить критерии оценки.

— Консультант отвечает своей репутацией, своим именем, — считает Петр Шарафетдинов (и с ним соглашается Пал Гергелли). — Консультант может ошибаться, но если его ошибки превращаются в систему — значит, он неквалифицированный консультант и растеряет свою клиентуру, не получит положительных референций.

Информация взята из журнала "Офис" с разрешения редакции.
Материал подготовили Ирина Тушканова, Валерий Юхимов.